Udvikling af en Organisatorisk Forandringskompetence: HRs Roller

Af Lene Bomholt Rasmussen, Cand.merc

Overlevelse gennem organisatorisk forandring
De konstant foranderlige omgivelser, som nutidens virksomheder skal agere i, kræver, at virksomheder i højere grad prioriterer evnen til at matche denne udfordring, og sætter udvikling og styrkelse af en organisatorisk forandringskompetence øverst på dagsordenen. Virksomheder må være i stand til at forandre sig hurtigere end de forandringsprojekter, som er planlagt i toppen af virksomheden, tillader, da sådanne projekter ofte er langsomme og langvarige processer. Den organisatoriske forandringskompetence handler ikke om evnen til med mellemrum at planlægge og gennemføre forandringsprojekter. Forandringskompetence består i, at virksomheder er i stand til at understøtte og udnytte det potentiale for kontinuerlig forandring, som opstår, når virksomhedens medarbejdere udfører deres arbejde. Kilden til at trimme virksomheders konkurrence- og overlevelsesevne ligger i at betragte forandring som en tilstand frem for et afgrænset og planlagt projekt. En virksomheds forandringskompetence er afhængig af, at den kan sikre kontinuerlig organisatorisk forandring, og det kan kun ske ved at betragte virksomheden fra et mikro perspektiv.

Fra makro til mikro perspektiv
Det traditionelle syn på organisatorisk forandring tager udgangspunkt i virksomhedens overordnede makro niveau. Det betyder, at virksomhedens ledere ser virksomheden som en stabil struktur, der kun forandrer sig, når planlagte forandringsprojekter gennemføres. Baggrunden for disse forandringsprojekter er en opfattelse af, at eksisterende rutiner forhindrer virksomheden i at forandre sig og derfor skal nedbrydes, før der kan etableres nye rutiner. Planlagt forandring gennemføres således ofte med udgangspunkt i en ”opskrift”, der beskriver de trin, som er nødvendige for en sådan proces. Derved sikres det, at forandringerne medfører nye rutiner og processer.

En alvorlig konsekvens af det traditionelle makrosyn på forandring er, at det potentiale for forandring, som findes naturligt i virksomheden, bliver overset. Derfor er der også en risiko for, at dette potentiale modarbejdes eller ligefrem ødelægges under de topstyrede forandringsprojekter, som nedbryder eksisterende rutiner. Betragter man i stedet virksomheden fra et mikro perspektiv, vil de mange justeringer og forbedringer, som medarbejderne foretager, når de udfører deres arbejde, komme til syne. For i det daglige reflekterer og reagerer medarbejderne kontinuerligt i relation til, om de gældende rutiner skaber de resultater, der passer til den situation, som virksomheden står over for. Og derfor vil rutinerne hele tiden ændre sig. Mange virksomheder har allerede fokus på at fremme sådanne justeringer og forbedringer, bl.a. ved at opfordre medarbejderne til selv at komme med ideer, som kan forbedre virksomhedens produktivitet. Det er dog essentielt for virksomhedens forandringskompetence, at disse justeringer bliver betragtet som kilder til forandringer, som påvirker hele virksomheden og ikke kun som små forbedringer, der bliver foretaget ind imellem de egentlige forandringsprojekter. Gennemgribende strategisk forandring kan nemlig sikres ved at sprede de små justeringer til hele virksomheden. Forandringsprojekter handler derfor ikke om at nedbryde eksisterende rutiner og opbygge nye, men om at samle de mange små justeringer og derigennem skabe omfattende forandring samtidig med, at den fælles retning sikres. Det er derfor vigtigt, at der sker et skift i perspektiv, så virksomheden betragtes fra et mikro perspektiv: Forandring er ikke noget, der skal ”skabes” – forandring opstår af sig selv, når arbejdsrutiner udføres. Fra et mikro perspektiv betegnes dette som kontinuerlig forandring.

Ovenstående betragtninger betyder, at virksomhedens mellemledere spiller en central rolle i at understøtte de medarbejderjusteringer, som sikrer forandringskompetencen. Det er således vigtigt, at mellemlederne i de enkelte afdelinger har fokus på, at medarbejderne har den autonomi, som er nødvendig for, at de kan reagere på deres kontinuerlige refleksioner. Endvidere må det sikres, at medarbejderne internt i afdelinger og mellem afdelinger har mulighed for at skabe den interaktion, som er nødvendig for, at videndeling – og dermed spredning af justeringer – kan ske. Således kan sidemandsoplæring og teams internt i afdelingen sikre, at en medarbejders justeringer påvirker hele afdelingens arbejde, mens projektgrupper på tværs af afdelinger sikrer, at justeringer overføres til og anvendes af andre medarbejdere og dermed påvirker andre rutiner.

HRs strategiske bidrag
Det er dog ikke kun mellemlederne i virksomheden, der spiller en central rolle i at sikre kontinuerlig forandring. HR afdelingen som strategisk bidragyder er også vigtig for at sikre, at virksomhedens strukturer og processer understøtter og fremmer forandringskompetencen. Fra et strategisk udgangspunkt må en HR afdeling tilpasse sit arbejde efter virksomhedens overordnede strategi med det formål, at virksomhedens menneskelige ressourcer har de kompetencer og den adfærd, som er nødvendige for at implementere strategien. Således er strategisk HR kendetegnet ved et ”oppefra-og-ned” fokus. Når HRs overordnede fokus er formet af virksomhedens strategi og de krav, som den medfører, vil også HRs arbejde med at sikre forandring i virksomheden blive præget af dette ”oppefra-og-ned” fokus. Det betyder, at HR afdelingens strategisk forankrede arbejde også medvirker til, at virksomhedens syn på forandring er præget af et makroperspektiv. HR arbejde med et strategisk udgangspunkt betyder således, at medarbejdernes kompetencer og adfærd søges påvirket gennem fx løn- og belønningssystemer og kompetenceudvikling med udgangspunkt i strategien. Det medfører, at det eksisterende potentiale for kontinuerlig forandring ikke udnyttes. Med udgangspunkt i, at en virksomheds konkurrenceevne og dermed overlevelse er afhængig af evnen til kontinuerligt at forandre sig, må en HR afdeling, som yder et strategisk bidrag, derfor også se det som sin vigtigste opgave at sikre virksomhedens forandringskompetence.

HR som Forandringsagent
En konsekvens af, at HR afdelingen bør fokusere på at sikre virksomhedens forandringskompetence er, at rollen som Forandringsagent skal influere alle aspekter af HRs arbejde. Således bør udgangspunktet for HR afdelingen være, at de eksisterende medarbejderkompetencer og adfærd, som er potentialet for kontinuerlig forandring, i højere grad skal influere HR arbejdet. HR som strategisk bidragyder bør således fokusere på at fremme kontinuerlig forandring med henblik på at bidrage til virksomhedens bundlinie, og dette bidrag sikres ved, at HRs arbejde er karakteriseret ved et mikro og ”nedefra-og-op” perspektiv.

I arbejdet med at sikre og understøtte kontinuerlig forandring er det HRs primære rolle at være Forandringsagent. Gennem denne rolle fokuserer HR afdelingen på at ændre hele virksomhedens – og i særdeleshed ledelsens – holdning til og syn på forandring. Derved sikres det, at hele virksomheden ser forandring som en naturlig tilstand og ikke som et afgrænset projekt. Afledt af denne overordnede rolle, kan der påpeges tre andre roller: (1) Forbindelsesled, (2) Kommunikatør, (3) Konsulent. I rollen som Forbindelsesled sikrer HR afdelingen, at medarbejdernes forbedringer og justeringer spredes ud til resten af virksomheden, så overordnet forandring opstår. I rollen som Kommunikatør arbejder HR afdelingen på, at de mange forskellige justeringer, som spredes ud i virksomheden, med mellemrum ensrettes efter virksomhedens strategi, så en fælles retning sikres. Rollen som Konsulent er fokuseret mod, at HR hjælper virksomhedens mellemledere med at tilegne sig de kompetencer, som er nødvendige for at sikre, at medarbejderne foretager de essentielle justeringer internt i afdelingerne. Denne rolle er yderst vigtig, da kontinuerlig forandring netop opstår i de enkelte afdelinger og derfor også kan forhindres af mellemlederne i disse afdelinger.

Strategi og struktur påvirker hinanden
Hvis virksomheden formår at skabe en forandringskompetence, som sikrer kontinuerlig forandring, har det også implikationer for, hvad virksomheden kan opnå i fremtiden. Når en virksomhed har som sit essentielle fokus at sikre medarbejdernes justeringer og forbedringer, vil den kontinuerlige forandring hele tiden forbedre virksomhedens kompetencer. Det betyder, at virksomheden har mulighed for at udvide den eksisterende strategi ved f.eks. at gå ind på nye markeder. Et fokus på kontinuerlig forandring skaber således et samspil og en konstant vekselvirkning mellem virksomhedens strategi og struktur, som påvirker begge dele, idet strategien bestemmer, hvorvidt medarbejderjusteringer fremmes, mens disse justeringer skaber nye kompetencer, som kan udvide strategien.

I modsætning til det traditionelle syn på forandring som et afgrænset projekt, der planlægges og iværksættes af en virksomheds ledelse, medfører evigt foranderlige omgivelser, at kilden til virksomhedens overlevelse ligger i evnen til at skabe og vedligeholde en forandringskompetence gennem kontinuerlig forandring. Dette betyder således også, at en virksomheds HR afdeling, som er strategisk forankret, i højere grad må tage udgangspunkt i de eksisterende medarbejderkompetencer og adfærd, da det er dem, der skaber grundlaget for virksomhedens overlevelse. Strategisk HR bør derfor være funderet i et mikroperspektiv, hvor HR arbejdet er baseret på at fremme den struktur og kultur, som sikrer medarbejdernes justeringer og forbedringer.

Tilbage